后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。

    在美**队中这被称作理解你的“指挥官的意图”，“指挥官的意图”背后最主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。

    要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适当的关注。

    你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会“读懂彼此的想法”，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。

    从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung和风暴骑兵的概念是今天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的“战壕战”，信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时机时去实现领导者意图的机动空间。

    适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工（也要表示出来）：

    见义而行，不待命是也。（VIII.8张预）

    美国货运公司（American Freightways）的首席执行官谢利登·加瑞森（Sheridan Garrison）深信他的员工能够做正确的事情。“不要把人们当作傻瓜，”就是加瑞森——一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是让它空转，也会受到赞赏。

    加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150万美元创办了美国货运公司，而到1993年，公司的价值达5.32亿美元。公司的5,000名员工四次拒绝了加入工会的请求，每次都是以2：1的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运司机说，“美国货运公司对我们很尊重。”

    既然你必须找到正确的人并“赋予责任、等待结果”，那么行为和结果都会有正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间了解然后更正。

    如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。

    最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结果进行赏罚。

    可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。