了解你的市场

    除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的“地形”，也就是商业环境。

    凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。（I.6梅尧臣）

    要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。

    为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。

    非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种“正式过程”，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。

    比如说，伯顿公司（Borden.Inc）是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和