和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。

    在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。

    在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。

    有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。

    同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。

    然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。

    太公曰：“疑志不可以应敌。”（III。23 孟氏）