郭为又一次获得了在舞台上表演的机会。他又一次扮演了“救火队长”。在联想局中，他曾无数次扮演这样的角色，但没有人知道他的频繁出场对他到底算是一种幸运还是一种不幸。他在联想做到了不可或缺，也因为自己的不可或缺最终丧失了掌握联想集团的机会。

    郭为受柳传志委托出任业务二部主任经理，柳传志要他梳理各地分公司及子公司的线索，保证它们在“离心力”得到遏制前不致爆发，使“孙宏斌事件”的后遗症成为联想局中微弱而短促的一部分。他告诉郭为，分公司的事情要“整顿第一，经营第二”。郭为以其干能使柳传志得以从容不迫地解决“孙宏斌事件”所遗之种种问题。

    柳传志曾在很多个场合表达过他对斯巴达克方阵的渴慕，1990年10月6日，在联想讨论《管理大纲》草案的时候，他终于有机会将他的斯巴达克方阵梦想修葺一新，进行一番总结了。这是联想第一次如此强调管理，第一次“把这项任务提到了一个特殊的高度”：

    1984年底创办公司的时候，当时院领导还没有给我们订出像今天这样宏伟的目标，但是所长给我们的明确指标和我们自己的志向，也绝对不是办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司。当时公司目标是有点弄不太清楚。但慢慢地我们就清楚了，就是三条：第一要资金；第二要办成一个企业，一个实体；第三我们要办成一个具有规模经济的、长期稳固发展的大公司。那么什么时候我们应该停下来整理，集中精力抓好我们内部的管理呢？我们内部八五、八六年就有过这样的争论。我们当时做过一个比喻，抢市场好比在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子，收进箱子放好。到底哪重要？当时我们的结论是：抢棒子重要。又比如说，1988年我们准备向海外发展的时候，实际上公司内部兵力非常薄弱的，当时我们的结论是：以抢外为主，抢住了再说，不然的话，对公司有很大危险。如果当时不能站住脚，不早点做出自己的系列微机的话，今天我们开这个