要么员工完不成任务逼着老板修正业绩指标，这样一正一负，让他无端损失数千万元，这还是小事，关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。

    组织与目标、指标的结合

    一个企业组织，完全导入KPI系统，如果员工没有“KPI素质”，将会引发混乱。企业有战略目标，有当年目标，有股东的财务要求即财务指标，还有职能职责要求等等。具体到责任者身上，可能按战略目标分解有一套KPI落到他身上，按当前的目标任务也可有一套KPI，还有根据岗位需要确定的职责KPI和价值树KPI。他承担的多个KPI当中又是与他人共同承担的，每个KPI的检查周期也不一样，某些KPI的值还受到外部环境KPI的影响等等，如此形成了一个极其复杂的KPI关系网。对于某一个KPI来说，好似九牛一毛，不但毛与毛之间有神经相连，九牛之间也有群体关系，如此多的复杂关系，如果没一个合适的解决方案，管理成本将会非常高。

    KPI与基础管理体系

    KPI是以事实为基础的指标系统，也就是说如果完全实施KPI体系，就必须把用KPI检查的事实信息记录下来。比如对于一个KPI——库存周转率来说，我们可以很轻易的从财务报表中计算出来，因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多KPI需要另外的报表信息系统提供信息，这就对使用KPI的企业提出了一个要求，必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中，企业规模虽然比较大，也建立了一些管理系统，但这些管理系统在推行中效果不好，所反映的数据存在大量的失真现象。在这样的情况下，以这样的管理基础所建立起来的KPI，效果自然大打折扣。所以，要想在企业中导入KPI管理，就需要加强企业的基础管理平台建设，而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的，没有失真的。

    KPI与组织、流程、岗位职责

    KPI管理体系是与组织的目标息息相关的，虽然说KPI不完全是从部门职能、岗位职责中分解出来，但是，如果这些因素不清晰的，对分解KPI到各个部门就会带来很多困难。在我们的客户当中，有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责是不清晰的，从组织战略所分解出的KPI，很难落实到相关的责任部门与个人身上去，员工的意见很大，因为他们无法承担自己所不能控制的KPI——他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。

    与其它信息系统的联结

    用KPI进行管理需要数据，这些数据可能是一年后获得，或者一个月后获得。但随着市场竞争的加剧，例如，在一些行业中，市场部门制订的一个策略、一个方案在执行过程中，企业需要敏锐的了解到市场的反馈，需要在最短暂的时间内，一周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况，但是，传统的企业信息系统往往不能完成这个功能，需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、供应商管理系统，与这些系统相结合后，用KPI进行管理会更有效，反应会更灵活。

    另外，KPI细化后会发现，如果通过人工统计，效率很低，管理成本提高，与KPI的初衷相违背。这是，企业的信息化就会至关重要，只有通过信息系统取代了人工后，才能有效的降低管理成本，运用KPI会更有效。

    多种方案的整合

    KPI适合于目标的直接分解，建立一套以事实为基础的指标管理平台；BSC适合于向长远目标奋斗的整体过程，应用它建立起的指标把握总体上的战略发展；MBO适合于对具体要求、任务达标的人性化全过程管理，应用它创造内部的沟通环境，促进目标达成、工作者进步；PFBSC适合于动态变化的完美管理，根据需要随时制订简化指标和高精度的指标；PDCI适合于工作过程的全面管理，用指标管理工作是它的重要方式之一。它们各有各的优点和局限性，但它们都有一个共同点，就是都有“指标”，通过指标实现各种各样的管理目的。每一个对象，比如企业组织，虽然各有具体情况，但完全只用一种方法也是不合适的；而随着管理周期的不一样、企业成长发展各个阶段的需要，也不可能只使用一种方法。所以要掌握每个方法的优缺点，对应于企业各个时期的现实情况，把这些系统加以整合应用，使企业组织把握机会，应用现代管理技术，逐步走向成功。