促进地坪漆企业更进一步

    SP公司，是广州一家成立10年的中型化工企业，但是它现在已成为地坪漆行业的龙头老大，年销售额达到4个亿。公司发展到2003年，领导层对过往的成功经验进行了总结。SP公司以往是总公司——分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年，但现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致在某些销售一线有的货始终短缺，另外的货却大量积压，而同样的货品，另一地销售一线的情况却相反；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。公司组织结构重组后，重新制订了公司的关键业绩指标。分别为：增长点、内部管理、市场管理、技术开发、效益等几个方面。

    增长点公司在地坪漆行业已经有十年历史了，在这十年当中，公司依靠地坪漆成为了行业的老大，但是，随着进入者的增加，行业的利润正在逐渐降低，以往的产品有50％以上的毛利，但现在的毛利只有25％左右，这个下降的趋势还在继续，未来的毛利水平会越来越低。所以，公司在不断尝试进入别的相关细分市场，新的业务增长点对于公司的未来来说非常关键，关系到公司是否能够可持续发展。

    内部管理

    组织结构进行了调整，权利重心在下移，但权利下放并不是随意的，而是要建立在科学管理的基础上。所以，公司要科学化，规范化运作，必须进行有效的管理。内部管理中又可以细分为：全员考核，核心团队建设、信息化等几个细分领域。

    市场管理

    公司以往以工程直销的模式进行销售。所谓工程直销，就是按照公司以承包地坪漆工程为主，来带动油漆销售。所以工程管理、工程质量、对新市场的开拓就异常重要。

    技术开发

    化工行业中，一个好的产品，对于公司所贡献的价值是非常巨大的。以往，公司对新产品、新技术的重视程度不够，