目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，因为这是创造卓越的前提。”

    在GE，物质的奖励（增加工资、股票期权），职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用着。这一切时时在激励着GE员工努力地工作，取得更大的成功。当然A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多———这就是“区分”。

    通过评估会有一部分员工被评为第三级也就是C级。

    C级：这部分10%的员工表现欠佳，他们必须找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，在原地停滞不前，就会面临被辞退的危险。这看起来好象有些不近人情，但其实这正是GE以人为本、爱惜人才的表现。杰克·韦尔奇说：10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”。如果让他们在一个不能成长和进步的环境里“继续混下去”，这才是真正的“假慈悲”。等到他们的年龄一年年地变大，就业机会就会相应减少，而家庭各方面的负担却会越来越重，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！才是一种不负责任。所以GE愿意尽早告诉他们：“可能你不符合GE的文化与价值观，到其他公司或许会有更好的发展。”

    “能者进而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。在这一点上，GE做得恰到好处!

    GE认为，要想使事业蒸蒸日上，要想使每一个人都能发挥自身最优秀的一面，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守游戏规则，任何人都不能例外。

    现任通用CEO杰夫·伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。当时杰夫回答道：“如果结果不尽人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE这种例子不计其数。所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理、基层员工，都一律在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对各种“危机与挑战”。

    当然离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者后来都进入全球500强公司的领导层，离开GE的一部分员工也成为全球各大500强公司的一员。每一个人都有适合自己的一方天地，就如不同品种的花草需要不同的阳光和温度一样。这里不适应，也许会有另一处天空是属于你的。

    GE10%的淘汰制就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！所有的GE员工时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。也许，正是因为GE“区别用人”、重用人才的胸怀与文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克·韦尔奇！善于使用人才者必能成就大事业。

    这就是一个拥有30多万员工的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰的秘诀!

    智慧点评

    注重挖掘员工内在潜能，为员工设立一个实现自身价值的阶梯状平台，通过各种激励手段调动他们的积极性，鼓励他们向更高一个层面前进，使其在实现个人价值的同时，为企业日新月异地发展贡献力量!