自下而上的目标管理检查机制

    我在中国接触了许多企业，基本上每一家都有完整的行销战略和计划，但是却很少建立完整的跟踪机制来确保计划的落实，也缺乏反馈机制随时修正计划的方向。计划一制定完，高层管理者似乎就觉得任务已分配完毕，很少主动介入到行销流程的管理当中。

    事实上，确保行销计划的落实质量，以及结果的检查和评估，可能是比制定和分派计划更大的挑战。为此，非常有必要建立MBO的检查机制，确保行销计划得以落实，并跟踪落实的过程及过程中遇到的问题，及时作出修正。

    MBO的检查机制与MBO的管理机制，方向刚好相反，需要自下而上，从最基层的部门、最基本的执行细节开始，逐级往上检查，这样才能清楚检视各个层级的MBO的落实情况，逐步勾画出整体目标实现的情况与疏漏。

    公司最高管理层与各部门主管间的MBO检查机制，主要目的是促进跨部门的沟通和整合。全资源的行销计划的实施检查，由于密切关系到企业战略目标的实现，应该被列入公司最高层的MBO评估会议当中。

    这是一个季度MBO评估会议的基本流程：首先，主管对上一季度的MBO检查会议布置的跟踪项目，对其落实情况进行总结。然后，团队的每个成员对个人和部门上一季度的MBO，检查落实情况，找出成功和不足的地方，同时提出个人和部门下个季度MBO的计划，获得主管的认可及其他部门的支持。

    根据具体情况的不同，这样的检查可以每季度，甚至每个月做一次，而检查的结果，应当立即用于对目前进行的计划作调整。

    中国员工有很强的从众心理，不喜欢发言和讨论，让自己的责任和想法透明化。而MBO检查会议额外的好处在于，每个人都要在会上发表意见，是难得的交流和沟通的机会，个人目标落实情况在同事面前公开后，责任心自然加强，而互相之间也因此增加了解，慢慢地形成部门内外的合作共识。

    MBO检查会议是MBO系统成功与否的关键，最终，高层的MBO检查会议将确保跨部门资源的协调与整合，并将各部门达成的共识更有效率地落实。

    定期的跨部门行销检查机制

    我的客户中，有一个很大的跨国企业，公关经理本来是掌控所有公关执行的角色。可是，好几次被记者问到关于公司其他事业部的行销活动时，他根本答不上来，这位公关经理的尴尬可想而知。前些日子，广州一家大媒体的总编向我抱怨，这个公司在南方分公司的公关部门，根本不理会客户的意见和抱怨，而这个企业公关经理根本无能为力。事实上，责任并不完全在他身上，而是这家公司没有建立各事业单位间的全资源行销管理平台，以及定期进行跨部门的行销沟通。除了面对媒体的尴尬外，更遗憾的是,总公司的行销资源在支持下属事业单位的行销活动时，没能得到充分运用。

    在大型企业中，为了让各事业单位、行销部门的活动及时沟通，减少部门间行销资源的冲突和浪费，应当设置定期的跨部门行销检查会议。

    一个有效整合资源的做法是，所有的行销部门都直接或间接向一位主管市场行销的资深副总裁汇报，由他来协调资源并给这些资源排列出优先顺序。这一方式最适合机构设置不是太多的公司，英