◆ 整合全公司的行销资源

    因为公司的每一个部门都会或多或少地参与到市场行销的活动之中，这就需要建立一个跨部门的管理体系去调整市场资源与工作。

    杂乱无章的品牌形象

    过去，三星的市场战略是价格不高，收益不佳，缺乏原创性的设计理念，各个子公司只是自顾自地展开行销策略。几年前，我在国航（CAAC）的某期杂志上同时看到6个三星产品的广告，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司，它们施行的是完全不同的形象设计。过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。如同我上文所说，过去我把三星的DRAM当做最不愿选择的产品。

    “三星委员会”统一管理品牌

    为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，结构调整本部宣布：“在海外，除三星电子之外其他关系企业禁止使用三星商标，如果使用，必须事前得到‘三星委员会’的认可。” 也就是说，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。在市场行销上，整体商标委员会也起到了关键的把关作用。其整体商标行销基金会以每年1亿美金的规模，全权负责大型体育赛事行销活动的开销，用咨询的方式监督下属部门市场行销的进展。

    总经理会议协调各事业部

    三星集团还成立了与三星电子集团相关企业（电子、记忆体、电机、通信事业等）的总经理会议，作为战略行销的一个重要步骤，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作作协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。在特殊的任务编组会议上，李健熙会长协调跨部门、跨领域的事项，执行情况进行得井井有条—会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。

    ◆ 用市场行销执行力贯彻市场战略

    400页电子课程的培训

    为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，他们为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程能够切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的