和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及他们的离职意向，同时让该下属的主管回答有关该员工在组织公民行为上的表现，然后在3个月和9个月之后追踪员工的主动离职状况。我们发现，与以往西方(尤其是美国)的离职研究结果不同，在我们调查的中国员工样本中，其工作满意度与离职行为之间没有显著的相关；有趣的是，那些组织公民行为做得很少的员工，恰恰是那些最可能离开公司的人。也就是说，组织公民行为与员工离职之间存在负相关：我们很可能从一个人组织公民行为出现的多少来预测其离职的可能性。

    这个研究结果虽然只是基于横向跨度比较，但就是从纵向的意义来说，也很有道理。试想一个原先对公司、车间、办公室的事情特别热心的员工，近来却常常有会不参加，或总是找借口不来上班，或者上班时也不主动，心不在焉，那就很可能是动了离职的念头。再比如一个过两年行将退休的员工，也可能慢慢从心理上与组织拉开距离，逐渐减少自己的组织公民行为，最后离开公司。因此，对管理人员来说，观察员工公民行为的多少，也许是另一种预测员工离职的有效手段。

    在这个意义上，鼓励员工的组织公民行为不仅对建立良好的组织文化氛围有益，而且还可能减少员工离职的可能性。为什么呢？心理学家贝姆的自我知觉理论(Self-Perception Theory)指出，当一个人不知不觉地去做一件事的时候，常常会反过头来问自己，我为什么要这么做？当他/她找不到足够的外在原因去解释自己的行为时，就只能归结于自身。既然主动关心公司的进展、主动加班加点不是我的份内之事，也没有人强迫我，而我还做得不亦乐乎，那一定是因为我热爱这个公司，我期望这个公司成功。这样的归因可能促成员工对公司更多的忠诚和更长久的承诺。

    有人因此建议，干脆将组织公民行为列入员工的绩效考核范围，这样不就能在最大程度上增加员工的承诺了吗？行不行呢？不行。因为一旦将这些行为列入绩效考核的范畴，它们就不再是组织公民行为，而变成了员工的“份内之事”，就与其绩效考核挂钩，就与其提薪、晋职挂钩，而不再是自愿的、自发的、无所求的举止了。这是管理者需要面对的一个悖论。

    能否在鼓励组织公民行为的同时又不将其变成加在员工头上的一道“紧箍咒”，是对管理者的考验。

    2005年8月于美国夏威夷