方法一：漠视

    漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图３．１中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行，无论该航线上可能会发生什么事情，也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此，如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么，公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客，公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战，因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。

    现实生活中没有完全漠视的公司，因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而，许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营，正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态，经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应，制定决策。问题在于，这些决策往往再制定已经太晚了，因而收效微乎其微。这是因为，在灾难迫近的时候，随着时间的推移发生了两件事情。第一，正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样，未被注意的需要变得越来越突出。第二，为了满足这些需要的备选方案（比如低成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。

    显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。

    正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高