4年前，当5个年轻人在中关村一间不足9平方米的地下室开始创业时，竭尽想像力，也没敢把自己的未来和亿万资产挂钩。2002年4月的一天，当我坐在中电大厦宽敞明亮的房间里时，同样也无法想像眼前的年轻人就是那资本“变脸”故事中的5人之一。但确实，何恩培与他的伙伴们在短短的4年里，成功地使自己当初的15万元资金连跳三级，扩张到亿万资产。当然，他们的办公室也搬到了北京价位昂贵的地区之一——海淀区的中电大厦。用何恩培的一句话总结，就是“我要吃更大的饼子”。

    “三傍大款”

    1997年的中国软件产业风起云涌，中关村的中小型软件企业可谓三步一个，五步一家。10月18日，何恩培和几个伙伴创立了一家名为“铭泰科技”的软件公司。当铭泰科技用4个月时间推出自己的第一个产品通用软件《东方快车》并在市场立住了脚时，何恩培感受到了做一个企业所面临的首要问题 钱。究竟要不要吸纳资金？他说：“中国的软件行业环境比较恶劣，第一，新产品容易被盗版；第二，产品畅销会导致恶性竞争；第三，软件产品很容易复制。这又带来两个问题，就是服务和产品的更新换代问题。竞争过程中如果没有资金支柱，企业就可能倒下。”

    此时，实达集团刚刚进入软件领域，借机软件领域、并购软件企业成为它的一种需要。于是，经过朋友的介绍，实达与铭泰开始多方了解与接触，并且很快有了意向。但是在涉及实达控股51％时，公司内部出现了表示异议的声音。5个年轻人的一致答案是：“我们不想赚一时的钱，我们要做成百年老店。如果引入资金能把一个饼子做大，分到我们手里的会比以前更大的话，为什么不引入资金？”

    1998年，实达的第一笔资金200万元到位，铭泰用它及时应对了盗版和恶性竞争，并提升了公司的管理水准。

    1999年的互联网是很热的，到了“软件界多大的声音都不足以盖住互联网”的地步，于是，实达铭泰推出了互联网软件《东方网神》，发展了国内最早的互联网应用软件，提出了“Ｉ软件”理念。很巧的是，一家同样名为“实达”的上市公司——香港实达科技有很充足的平台和资金，也很希望在产业上有所创新。作为铭泰来说，不仅看中它的钱，更看中了它的国际背景。于是，二者一拍即合。

    2000年6月，香港实达科技全面进入铭泰。资金到位后，铭泰扩大了产品线，开始推出教育软件和软、硬一体化的产品，同时还有服务的概念，使实达铭泰形成一个国际化的平台。

    两个名称偶合的大公司的先后入资，给何恩培的事业插上了翅膀。

    但是，何恩培发现很多企业发展到一定阶段就上不去了，原有的技术用完了，新的技术又没出来。他意识到，做一个企业必须有源源不断的技术和人才的源泉。在联想背后有中科院，方正、紫光背后有北大、清华等高校，当背后有源源不断的技术和人才支援的时候，企业才可以不断地往纵深去发展。

    此时，实达铭泰就想办法去寻找背后的力量源泉。不久，通过一个做国际投资的朋友，何恩培结识了**创投，实达铭泰开始了与上海交通大学的合作研发工作。以此为契机，实达铭泰与上海交通大学开始了接触、了解和谈判，并达成协议，从而成为**投资的第一个纯软件企业。此次的融资，对于实达铭泰而言，远不止是一个简单的平面“资”金，更是人力、技术、管理“资”源，是要增加自己的核心竞争力。

    30％大于100％——资本裂变的力量

    何恩培说：“2002年以来有很多企业在并购，有的在内部挖潜改造，其实目的都是核心竞争力的问题，但自我的潜力是有限的，特别是软件企业。我们引入高校的方法更可取、更直接，而且更有力度。”

    回顾铭泰科技的每一次融资，何恩培有自己的一套系统观点：“投融资除了有良好的产品和市场基础之外，合作双方人文氛围是否吻合很重要。”因此，第一次选择了实达集团的投资，是因为与铭泰具体合作的实达集团北京软件产业集团的负责人也是白手起家的成功者，通过交流，相互之间的认可程度比较高。后来的香港实达科技和**也同样与铭泰的经营理念和企业文化相吻合。

    何恩培总结了自己一套完整的“四轮驱动”理论：软件企业有了研发出来的产品，有了一定的市场需求，就形成了市场和产品两轮驱动，但很快资金就没有保障了，靠内部挖潜往往是杯水车薪。资本就是最基础的条件。当竞争加剧时，资本和管理的重要性更加凸显出来，更能带动企业的发展。

    如今的何恩培和他的伙伴们，握着仅剩的30％的股份，却敢于