）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注顾客的意见。大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。

    在美国运通公司的时候，我就已经初次领略了IBM的这种状况，并希望IBM能够很快有所改观。当我来到美国运通公司时，美国运通卡是用11种不同的货币发行的，在我离开该公司的时候，运通卡的货币种类已经增加到了29种以上。当我们带着运通卡周游世界的时候，我们就需要来自IBM的通用系统，IBM是我们首要的信息技术投资人，而且我们也需要世界上所有重要国家的支持。

    每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙）的时候，我们都惊奇地发现，我们不得不使用当地的IBM管理系统重新办理我们的信用证明。IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实。我们每次都得从头开始，他们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。

    产品的状况与此类似。美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。

    我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一个银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，而无论这些优秀的银行业务专家是在纽约还是在芝加哥，当地的IBM老板都会忽视这些资源并使用自己的员工（有一天，我在阅读财经新闻的时候，发现IBM亚拉巴马和密西西比贸易区向媒体公布了各自的盈利状况。这使我大为震惊）。

    每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有2.3万员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。