待、能在某种程度上带来神奇转型的长期计划。我想要的是—也是IBM所需要的是，一种巨大的紧迫感。

    连专家也遗漏的一点就是，我们已经做出了一些根本性的战略决策—这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们—至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是：

    * 保持公司的完整性，确保公司不分立。

    * 再投资主机业务。

    * 保留核心半导体技术业务。

    * 保证基本的研发预算。

    * 一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。

    你可能认为这些决策中大多数只不过是IBM“沃森传统”的回归，但是，在1993年7月公布一项建立在过去经验上的战略，却会使我们遭到世人的嘲笑。如果1993年的IBM并不需要什么远景规划，那么第二个不需要的就是：我站起来对大家说IBM所有的事情都很好，而且我们会再接再厉让它更好。那会给我们所有的委托人—客户、员工以及股东带来灾难性的影响。

    因此，我在IBM最初的几个月中所面临的真正独特的挑战，就是反对那些会摧毁IBM公司的机械式反应，并关注日常执行工作，在寻求能够建立IBM在行业中独特位置的成长战略的同时，确保公司的安全和稳定。这一切都是在以后的一年里所完成的任务。