测，而我想对大家说的是，现在，IBM并不需要什么远景规划。”
会场上鸦雀无声，你几乎都可以听见记者们眨眼睛的声音。
我继续说道：“现在IBM最需要的，是为它的每个事业部制定一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略—能够带来市场和增加股东收益的战略。而这也正是我们目前正在做的。
“现在，我们的头件大事就是使公司重新开始实现盈利。我是说，如果你要为一家公司制定一个远景规划，那么这个远景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。
“因此，我们现在正致力于使IBM实现盈利，这也是我们今天的活动所要讨论的问题。
“公司的第二件大事，”我说，“是打赢客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且，它们也不是什么远景规划—而是人们正在努力实现为客户服务的目标。”
我接着说：“第三件大事是，在市场中，我们将在客户机服务器领域加大力度。现在，我们是世界上做出最多客户机服务器方案的公司，但是，我们也仍然继续扮演我们一直就在扮演的‘主机公司’的角色。还有，我们将准备在客户服务方面做出更多的努力……
“第四件大事是，我们将继续扮演行业中（实际上是）绝无仅有的整体服务供应商的角色，但是，我们的客户也告诉我们，他们需要IBM成为一个整体方案公司，为此，我们将做出更多的努力并培养必要的技能，以完成这个客户期盼的任务。
“最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为钥突Щ赜Α氖虑椤锤庸刈⒖突А⑺醵滩飞芷凇⒓涌觳方桓端俣纫约疤岣叻裰柿俊！*
发布会上的大多数记者对于公司所采取的节约开支的做法持支持态度。“这是IBM所实施的最为现实的重建计划。”分析家戴维·吴对《华尔街日报》的记者如是说。
《再造企业》的作者之一迈克尔·哈默对《纽约时报》的记者说：“郭士纳越早采取这样的节约开支做法越好—这是原来的IBM所无法容忍的，它也是自上而下的改革中最重要的一环。”
至于公司的远景规划，这个行业自会有充足的时间给我做出定论。
《电脑大战》的合著者、无孔不入的查尔斯·弗格森对《纽约时报》的记者说：“郭士纳令人难以置信地实施了节约开支的方案，并使IBM公司至少在未来的5年中都能够很好地生存下去。现在最艰巨的任务就是决定采取什么样的战略并为IBM的未来开拓赢利空间。”
Barron誷杂志的观点则更为坦率：“乔治·布什或许会把这称之为与远景规划有关的事情，其他人或许会把这称之为‘与远景规划无关’的事，IBM董事长郭士纳却说‘IBM现在并不需要的就是什么远景规划’。郭士纳上周对记者说，IBM公司现在最需要的是砸允谐∥枷颉恳桓鍪乱挡恐贫ㄕ铰浴；痪浠八担褪切枰桓鲎詈玫墓ぞ甙*
“然而，事实上，IBM新任CEO对于IBM这个生病的电脑巨人的确有一套自己的治疗方案，尽管它既不富有诗意也不辉煌，相反，它只不过是治疗公司厌食症的一种方法。”
《经济学家》杂志则质疑道：“但是削减成本真的就是一种生存战略吗？”
《经济学家》杂志称我保持IBM完整性的举措是一种“短视”行为，该杂志说：“随着个人电脑变得越来越便宜、功能越来越强大以及越来越容易与网络进行连接，愿意在IBM购买所有电脑产品的消费者会大大减少。的确，IBM所拥有的多种业务领域会使IBM拥有更强的竞争力，但前提是，它们不被‘蓝色巨人’（Big Blue）的巨额营业费用所拖垮，并且务必做到不相互践踏，否则，这种竞争优势就会荡然无存。或许，在使郭士纳先生相信有必要分裂IBM公司之前，尚需要以几个季度的重大损失为代价。那些投资降至18年来的最低点而且还要再次面临着今年年底分红被减半的IBM股东们，或许还在幻想他们的刀斧手能够在一夜之间扭转乾坤。”
我不知道我当时是否对这一评论感到惊讶—我想是的，但我敢肯定我被这一评论激怒了—而且我有充分的理由。