人—他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。

    结果就是，这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统—拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。当一个财务问题需要好几个事业部联合起来予以解决时，我们却没有一个共同的方式来讨论。因为那时，我们一共有266个不同的总分类账户。有一次，人力资源部的人员真是气极了，因为他们发现，在公司某一个事业部被解雇的人，却在另外一个事业部得到了聘用。

    针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行—还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。

    大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，意思是指这些业务领域大多是与公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。

    其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫做启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是一个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）。

    当我来到IBM公司的时候，我并没有太自以为是。但我的确是以为自己发现了一个世界上最优秀的公司内部信息技术系统。最令我震惊的是：每年，我们仅在这一个领域中就花费了40亿美元，我们还是得不到我们所希望得到的、能够帮助我们开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。我们拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络。但是，它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。

    到1995年底，我们就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。

    不动产是一个特别庞大的项目。IBM在美国的不动产和基建部门的规模已经十分庞大，以至都可以单独成立一个公司了。20世纪90年代，该事业部就已经聘用了240名员工。我们已经拥有数千万平方米、位于市中心的高档办公大楼，这些建筑都是IBM于20世纪70年代以及80年代鼎盛时期建设的。在美国几乎所有的大城市里，你不愁看不到至少一幢大型的IBM大楼。美国以外的海外市场亦是如此。然而，到了20世纪90年代，许多房地产设施都未被充分利用，或者被租了出去。同时，我们还在曼哈顿中心办公大楼租用了一整层用于产品介绍，租金是每年100万美元。

    我们出售3 000多平方公里没有得到开发的土地，还出售了一些不需要的一级不动产—例如位于亚特兰大那座最高的大楼。从外部聘用供应商并将该部门的全职人员裁减为42名，并在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，将21个公司办公地点压缩为5个。

    从1994~1998年，从不动产项目再造中节省出来的资金总额就高达95亿美元。自从再造工程开始以来，我们已经总共节省了120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年，下降到现在的16个月—有些产品的开发时间还要更短。我们将产品交付及时率从1995年的30%，提高到2001年的95%，采购运输成本则下降了8 000万美元，消除坏账6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，以及材料成本下降了将近150亿美元。