后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的表现—言行举止，更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题—实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。

    当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中，我都对我的管理班子做出评价，尽量弄清他们所面临的问题，他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度，以及他们的领导潜能到底怎样等。

    当时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被董事会反聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为了北卡罗来纳大学商学院的系主任，并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他没有，因为他太爱IBM公司了，以至于不忍心看着IBM没落。

    当我来到IBM的时候，里佐正负责一项联邦主义的项目—将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是当时公司缺乏首席财务官，他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热，每个人都可以看见他所保荐的单位（一个或几个）的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外，里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。

    对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师，以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙伴—他是IBM起死回生的又一个英雄人物。

    就在那4个月的最初几周中，还发生了一件特别的事。一天早晨，我像往常一样早早起床走出房间，当我打开车门时，我突然发现有人坐在我的汽车后座上，他就是小托马斯·J·沃森—IBM前任CEO和IBM创始人的儿子。沃森就住在我家马路对面，但他就在我的汽车里，给了我一个大大的惊喜。他想搭我的车去和我一起工作，虽然他已经79岁了，而且已经于1971年退休。

    他是一个开朗的人，更是一个精力旺盛的人。他说他对于公司中所发生的一切感到很气愤；他还说，我需要“自上而下”地对公司实行整改，并采取一切必要的措施使公司重新回到正轨上。

    他答应支持我，并敦促我尽快采取行动，因为从他自己职业生涯的经验，以及特别是他自己所采取过的一次又一次大胆的行动来看，他认为我也需要这样做。当我们俩一起到达公司的时候，我已经意识到，他多么希望自己能够为公司分忧啊！

    4月15日，我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方：位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T·J·沃森研究中心”，这里所具有的求知热情，曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，正是依靠这些发明性成果IBM才得以创建电脑工业的。

    实验室之行是我首次在IBM的“公开”亮相，也是一次重要的亮相，因为我知道，这里是我最容易受到攻击的地方。这里的研究人员会不会不接受我这个公司领导人？公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了，只因为我以前在纳贝斯克工作过。

    我站在该实验室报告大厅的讲台上发表演讲，大厅里已经挤满了人，而且，我的演讲还通过广播转播，以便让那些因为挤不进大厅，只好站在食堂里的员工也能听到。IBM在全世界其他分部的研究机构也同样通过转播收听我的演讲。

    守旧的研究人员说，他们都太看重创意了，因而与现实世界脱离了联系。天啦！就是这些研究人员，就是在他们的脸上，我读出了IBM的痛苦和问题所在！我不知道他们是否用心或

    者有所领悟，但他们的确都来倾听了我的演讲。

    我的演讲重心很快就转换到关于关注点、速度、顾客、团队合作，以及如何消灭掉公司所有问题和痛苦。我说自己非常骄傲地成为IBM的一员，我也强调研究单位对IBM未来的重要性。但是，我告诉他们，或许需要找到更好的方式，将我们的顾客和我们的研究人员更紧密地联结在一起，以便IBM的伟大发明能够帮助人们解决更现实和更紧迫的问题。

    演讲结束以后，下面虽然也有掌声，但我仍然不能确定他们的心里在想些什么。