优先股、转让和证券化筹集资金30亿美元。

    显然，这个财务计划中尚有太多不确定的因素，但执行委员会还是就此闭会了，大家礼貌地道别后，就都离开了。

    我和约翰·埃克斯后来在会晤中谈到了IBM公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时报公司董事会”年会，也曾在其他一些CEO级别的活动中经常见面，在他离开IBM之前，我们就已经有很深的私交了。我们同病相怜，所以在一起的时候会讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看法中的75%。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们持批判态度的情况下，仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。

    埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是，IBM的微电子业务。我知道，公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判，建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的合作协议，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。

    他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议便条时，我发现，他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注—事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。

    埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室，据我所知，他从来没有停留于过去，躺在自己的功劳簿上吃老本。

    我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？