会晤IBM领导班子

    在新闻发布会之后，就是一系列的IBM内部会议。公司人力资源部安排的第一个会议，是给全世界各地负责运营的总经理们召开一个电话会议，强调公司的权力根基仍然在这些分公司领导那里。

    然后，我们又乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM一些分公司的客户，但还从来没有去过IBM总部大楼。大楼给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼—走廊又长又安静，好像没有尽头一般，一间间办公室大门紧闭（到处都很安静，只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛）。无论是办公楼中摆放的艺术品，还是其他陈设，都无法表明这是一家电脑公司。更令人吃惊的是，CEO办公室里也没有电脑。

    我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子—IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当时在座女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬衫—我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，他们也穿了其他颜色的衬衫）。

    约翰·埃克斯建议召开这次会议，以便让我能初步认识这些高层管理班子的成员。然而，我却把这视为一个重要的自我介绍机会，或者至少是为新同事制定一个新的日常工作日程的机会，于是我努力提前组织好我要对他们说的话（实际上，在为这本书做准备的时候，我找到了当时写的一些便条—这是我在非正规场合不经常做的事）。

    首先是埃克斯将我介绍给大家，管理班子中的每个人都礼貌地坐着，除了一句“欢迎，我很愿意成为您管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么了，反倒是我主动在会上说了40~45分钟的话。

    我是从解释我为何要接受这份工作说起的—我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。当时，我心里想的但没有说出来的话是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。除此之外我还表示，无论我还是董事会，对于什么才是必须做的，都没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人（包括我自己）都没有理由居功自傲。但同时，我也的确需要他们的帮助。

    接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除这些陋习吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但这并不总是正确；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通的顾客。如果公司机构过于臃肿，那就开始精兵简政！让我们在第3个季度结束前完成这些任务吧！”我还解释了精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说‘IBM不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是在自欺欺人，也是对过去一年里所发生事情的一种孰视无睹”（事实上，自1990年以来，已经有将近12万名员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言）。

    在那次会议上最重要的，就是我关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“这样做或许对，但也有可能不对。我们当然希望分化并以市场为决策动力，但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能同时也销售个性化的产品吗？”（事后看来，显然，即便我以前也强调过，但我还是怀疑分化战略的可行性。）

    接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力。这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自于在座的所有人