销售公司管理运行机制就要逐步走向将以内为主转向以外为主。毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此，我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好8-10个点；河北市场打好5-6个点；山东市场在今年6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成6-8个成熟的点；河南市场强化6-8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为，此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户可是一分钱不欠!）。
总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招商相结合之途。
锐利头把尖刀就是市场部的工作
锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营大于销”。
但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工作状态。
当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。
其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。
我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。四是借脑，大力优化选择供应链，最大限度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。
在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。