所接受。尽管Shimano公司花了10年时间才使得自己为顶级赛车手所接受，但是，如今参加环法自行车比赛的车队中，65%的车队使用了Shimano公司生产的零部件。Shimano公司已经将意大利和日本的竞争对手甩在背后，其凭借的就是比对手快得多的新模型引进速率。当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。

    在开发出适用于崎岖不平的山地、科技含量高、可吸收震动的齿轮转换器时，Shimano公司认识到了将其战略重点扩展到山地车的机会。现在，该公司已经占据了山地车世界市场的80%。Shimano公司通过与获胜的赛车手及获胜车队的合作，通过公关及赞助自行车竞赛，建立起了品牌效应。在1998年东京证券新闻报举行的一次民意调查中，Shimano在最好的公司品牌中排在第八位。在前十位中，Shimano是惟一的一家零部件制造商。在日本，Shimano被视为“自行车行业内的视窗和英特尔”。

    与日本的竞争对手相比，Shimano公司更加大胆地展开了对全球化的追求。从1995年开始，Shimano公司将英语作为公司的办公语言。每年，公司要举行两次国际性的会议以协调全球业务。

    结论

    日本公司迫切需要引进新的概念。日本公司模型已有的良好特点应该予以保留。这些良好的特点包括：悠久的历史、将雇员视为宝贵的资产、与供应商的紧密联系、在提高工艺水平方面进行的大胆投资，以及制造方面生产力的持续提高等等。但是，日本公司进行竞争和管理的其他方式中的许多内容必须加以转变，就像我们已经描述的那样。

    我们介绍的几家正在发展中的公司展示了一种竞争优势，这种竞争优势的创造可以通过定位于利润、制定明确的战略、加强雇员激励措施并辅之以悠久的历史和经营上的优异表现来实现。如果其他的日本公司能够在采用新的竞争方式的时候将这些因素统合起来，那么其中的许多公司都能够获得成功。

    多数日本公司已经开始积极努力地凸显他们自身，这是一个令人鼓舞的进步。然而，迄今为止，改革的重点仍是削减成本、调整产品线、改进激励措施和加强公司的治理。但只靠成本的削减是无法成功的。日本的管理人员仍然没有明确地转变竞争的方式，也没有明显地表示出开始接受战略性思维方式的迹象。

    2000年，日本有一种乐观的思潮，认为因特网将提供重塑日本经济辉煌的钥匙。但是，仅靠因特网是无法解救日本公司的。现在，日本所必需的仅仅是对公司目标的再定义以及关于“竞争优势是如何创造并保持”的新观念。