这样备受尊重的公司也将其业务拓展到房地产、直升飞机制造、银行、软件和通信等领域。索尼公司则进入了保险和证券领域。

    在日本公司的多角经营战略中，试图满足所有顾客一切需求的趋势也找到了发展之所，使得公司将自己纳入崇光商社的模式或者一般的贸易公司。采用崇光商社模式的公司有三菱公司、三井贸易公司、住友贸易公司、伊藤忠商事株式会社和丸红公司，它们经营任何一种可能的产品—从导弹到面条—并且提供从工程到金融范围内的各种服务。在20世纪70年代到80年代的经济快速增长时期，对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等。其结果是损失惨重。崇光电子消费品领域内的三大领头羊—日立、东芝和三菱电子公司—在1989年至1998年间的销售回报率（return on sales, 简称ROS）平均只有0.9%；与此相对照的是，专业化电子制造领域内的四家领头公司（Nidec、Rohm、村田和双叶电子）的平均ROS高达6.3%。

    私有铁路公司，如东京急行电铁（Tokyu）、西武（Seibu）、京王物产（Keio）、小田急（Odakyu）、东武（Tobu）、近铁（Kintetsu）、阪神（Hanshin）和阪急电铁（Hankyu），是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既有位于市内终点站的商店，又有旅馆、超市、房地产开发、驾驶学校、博物馆、饭馆、旅行社、体育设施、不动产代理和游乐园。在差异如此大的分支业务中，很难想象哪家公司能够拥有竞争优势，哪怕是在其中的部分业务上取得优势。

    因此，日本公司应该放弃成为崇光制造商这个过时的概念，或者放弃变成日立、东芝和三菱电子公司这样的多角经营巨头的念头，这几家公司的业务范围，小到制造微芯片和电池，大到电站和自动化装备工厂。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。与之相对照的是一些高绩效的日本公司，尽管这些公司中的多数公司只是刚刚为人所知。高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。