构鼓励高层管理者密切关注公司的增长而不是近期利润，因为公司增长会为同盟公司创造更多的业务领域。而且，多数大公司的高层管理者只领取年薪，因此，他们对追求利润的积极性不高。

    因此，日本公司将市场份额和增长率用作测度绩效的尺度就不足为奇了。值得注意的是，在日本，市场份额数据比世界上其他任何地方都容易获得，然而有关盈利能力的数据却非常缺乏和不可靠。没有可供进行特定业务领域内盈利能力比较的分部报告。

    对市场份额，日本的公司有一种近乎迷恋的追求，宁愿在损害盈利能力的情况下获得市场份额。例如，在1996年，当丰田汽车的国内市场份额在15年内首次下降到40%以下时，该公司进入了危机状态，全力以赴地阻止市场份额的下跌。公司总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40%以下，将会对（职员的）士气产生负面影响。”

    在日本，在与主要竞争对手的竞争中赢得或失去市场份额都会使雇员的情绪发生波动。例如在索尼的普通音响部门，雇员们常常提及“BMW”，这三个字母代表着“无论如何打败松下”。如果被正确的战略所引导并且以提高利润绩效为目标，这样的对抗是件好事。然而，为了市场份额而去追求市场份额就存在一定的危险。

    以获得市场份额为当务之急将会导致模仿和竞争的汇聚。日本公司屈从于泛顾客基础战略的诱惑，而不是集中于特定的产品或顾客群。它们拒绝就产品或顾客群进行取舍,因为它们害怕这样的限制会束缚公司的增长。然而为所有顾客提供所有产品会使得日本公司在任何产品上都不具独特性。

    日本公司选择这一目标的一个不可避免的结果就是过剩生产能力的反复出现（第一章中通过产业抽样给出了一些这样的例子），这会进一步加剧盈利能力方面的问题。最终，增长的压力会导致公司在不相关的业务领域内进行多角化经营。总的来说，最终的结果就是资本的生产力低下。

    盈利能力是发展性战略的惟一可靠的向导。追求盈利能力上的目标要求日本公司对作为其实践基础的价值观进行根本的转变。获得良好的投资回报应该被用做检验一个公司是否成功地创造了经济财富、顾客和社会价值的最终测试手段。资金必须被看做一项应该被有效利用的有价值的资源。公司的声望和回报应该来自独特性而不是规模。