到正式的雇佣邀约。每年，日本全国范围内所有的新募员工都将在4月1日正式开始工作。

    日本公司内部的决策也是以“意见一致”为基础的。在日本，公司依赖所谓的禀议书和nemawashi系统以确保所有的人都参与了决策制定程序。在禀议书或者说是提议系统中，在某项提议上报到最高管理层审批以前，该提议的提出者要确保各种等级水平上的管理人员都已经签收过该提议。而nemawashi或者说“扎根”，指的是一种非正式的程序，即在正式的提案开始实施以前，布置好基础性的工作。这两种系统都要求经过漫长的咨询和取得一致的过程。例如，在20世纪90年代早期，三菱电力公司要扩大64兆存储芯片的生产量时，在扩产决策上报董事会以前，半导体部门中必须对其加以签收的管理人员数目超过25名。 而在董事会，大约还有50名董事要对此项提议予以讨论。然而到最后却发现这项提议实在是一个大错误。

    这样的决策程序对公司的战略定位有着很大的不利影响。首先，提议必须获得如此多的同意，这几乎可以使人确信大胆的或有特色的战略将不会成为追求的目标。做出偏向一个单位或部门的选择或取舍的机会将会是微乎其微的。其次，一旦如此众多的管理人员都对某项决策表示了同意，那么，要想关闭并不成功的生产线或业务部门将会是很困难的一件事。

    新战略的另一个潜在障碍是客户服务，这种服务已经成为日本公司中一项根深蒂固的传统。例如，在汽车工业中，经销商的销售人员去客户家里签署买卖协议，这已经成为一项惯例。在绝大多数情况下，销售人员不仅要将新车运到顾客家里，而且还要让新车加速减速以进行经销商推荐的各种新车检测。

    尽管对顾客的关注是一种优势，但是日本的执行人员已经树立了这样一种观念，即顾客的每一项要求都是正当的。因此，他们倾向于对任何顾客表示的任何要求做出反应。结果就是我们在第三章中讨论半导体产业时发现的情形，即日本的所有生产厂家都扩展产品线以覆盖所有的产品范围，即从晶体管到微处理器，无所不包。日本公司很少对顾客群做出选择，很少决定要为哪些顾客提供服务而将哪些顾客留给竞争者。因此，在日本，普遍接受的思想是努力为所有人提供所有的东西。但是，我们的看法是，管理者必须明白战略竞争的实质是选择向哪些顾客提供服务和满足他们的何种需求。