用制、晋职和工资的论资排辈以及工会结构联系在一起了。

    共识型领导方式

    日本公司模型领导方式的特点是寻求共识。所谓的禀议书（ringisho）决策制定过程，准许所有管理人员对议案提出意见，以达成意见的统一和决策的顺利执行。正式组织机构中的非正式团体促成了共同讨论的风气，这成为决策制定的基础。虽然在每一个团体中都有明显的、与年龄相应的层级之分，可是在一个不采取论资排辈做法的非正式团体机构中，对行为负责的态度得到大家的普遍接受。埃兹拉·沃格尔（Ezra Vogel）认为，比起被强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇用制，以及论资排辈的晋职制度，这些非正式团体的活动与日本管理成功的关系更大。

    质量循环和全面质量管理（TQM）也促进了一致意见和一种公司导向的形成。一系列正式的和非正式的众人参与式的管理方法，有助于公司达到高质量标准和在车间引入逐步创新的能力。

    由于这种论资排辈系统的存在，晋升到高级管理人员的过程通常是缓慢的，需要在不同的职位上经过许多年的轮换。然而，从二战刚刚结束时起一直到20世纪70年代，日本公司中管理的真空允许个人在相对年轻的年龄成为首席执行官（CEO）。索尼(Sony)的盛田昭夫和本田(Honda)的本田宗一郎就是两个这样的领导。在70年代之后，CEO的平均年龄上升，而且他们的平均任期缩短了，以使得更多的人有机会在他们事业的晚期拥有这个职位。在这些条件下，大多数当代的高级管理人员对于工作单位的融洽性非常敏感，这并不奇怪。

    发达的公司间关系网络

    日本公司模型的一个重要部分是银行、供应商和相关领域公司之间复杂的关系网络。在日本，这些关系是普遍存在的，而且在被称为企业联盟（keiretsu）的行业群中最有名。历史上日本公司资产的80％到90％是通过银行贷款融资的，多来自于他们所属的企业联盟银行会员。通过交叉持股的安排，日本公司的许多股票通常是处在友好团体的手中。根据这些协议，日本公司互相持有股份，形成一个稳定的长期所有权结构，并消除了来自股票市场的短期见效的压力。股东因这种形式的商业联系和持续增长带来的资本收益而获利。虽然联合联盟中的各家公司在管理各自的事务时相当自主，但存在一个很强的前提条件：尽可能在联盟内买进（因而也是售出）货物和服务。因而企业集团结构建立了一个稳固的供应商和顾客网络，该网络被认为非常有利于协作和竞争成功。