业卖产品、四流企业卖劳力是相通的。做企业，尤其是做民营企业非常难。我们必须要有自己的特色，特色文化。太平洋建设企业文化根植于中华传统文化沃土，传承民族文化之精华，从企业形象识别到行为理念系统，从文化总纲到醒世警言、创业金典，直至疑人用人论，讲疑人要用，用人要疑的理由是 两个都很优秀，所以“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”；知不足常新论、成功乃失败之母论、包括特殊阶段错误提拔论。对一些特殊人才，这个人很聪明，能力也很强，但个性非常强，性格也不好，团队凝聚能力不行，这种人怎么办？不能放，怎么样去用好他，最好的办法是在他犯错误的时候提拔他，哪怕再犯一次错误，再提拔他一次。这么多年的感悟成功率要达到80%。一流的企业家最感兴趣的是做了班门弄斧论、部下上帝论、方圆做人论等一系列企业哲学思辨理论，还有整个文化体系，包括员工文化，老总文化，牛羊文化，苦难文化，九商文化等等。太平洋建设企业文化独具个性魅力，自成文脉体系，内凝一支精英团队，外树一面鲜艳旗帜，摧枯拉朽，决胜千里，所向披靡。我们的企业并购，靠得是企业文化；我们的项目开拓，靠得是企业文化。不是人们想象走上层路线或者是什么灰色交易，都没有的。我们文化认他们认同了，他们觉得这个企业可信，这个企业家可交。武汉的200亿、安阳的120亿、包头的117亿、重庆300亿等累计在手订单1100亿，靠得都是无往而不胜的文化力。

    独特的企业文化实践在管理领域，摸索出了很多独具个性的管理理念：

    企业“三零”构架为太平洋建设企业管理奠定了坚实基础，太平洋是由三个“三个零”组成的。太平洋建设集团是从零血缘、零情缘、零地缘的“三零”构架，到零学历、零职称、零资力的“三零”标准，成就了零内耗、零**、零亏损的“三零”企业。太平洋建设从诞生的那天起，“家族制”是“零”，“家长制”也是“零”。不做诸葛亮式的企业家。做企业这么多年，我的感悟是我对外只是运动员，不是裁判员，哪怕我遇到吹着哨的裁判员我都认，我不会跟裁判员去理论，谁叫我是做企业的呢，想做企业家，360°方位做朋友吧。

    谈企业管理，9年前我就归纳为两个字：管人。管人的关键在于用人，而用人的关键在于育人，管人、用人、育人的关键在于企业家的做人。太平洋建设在管人、用人、育人、做人上有着完善的体系。我们的用人理念是讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资力更讲贡献；用人标准是零学历，零职称，零资力；纳才魅力在于待遇诱人、文化感人、事业留人；用人风尚在于六分人才、八分使用、十分待遇，做到唯才是举，适才是用。企业做到了占小善者率以录，名一艺者无不庸。企业内部营造事业空间，劣汰、优升，让优秀的人才始终在不称职地工作。舍得花上几百万、几千万给优秀人才实习，尝试“交学费”，打造一个精英团队。不“舍”，哪来“得”。