建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。
在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆?沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔?盖茨。许多人都在探究比尔?盖茨创造财富的奥秘。
比尔?盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。
好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜？其实，你如果仔细研究萨姆?沃尔顿、比 尔?盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。
但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。
在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。
从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100%。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000%。
在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。
当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70% 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。
1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。
朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。
他从另一个角度阐述了目标问题。
建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的**和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。
1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。
任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。
但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。
世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。
微软董事长比尔?盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。
企业是有生命的。
从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。
从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。
美国著名商业哲学家查尔斯?汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。
这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。
我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？
其实，同样的晒太