视野与胸怀？还是领袖的思维出现了跳越或断环？

    成功往往导致滥用成功

    给人的感觉是，TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段，被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。

    国内跑马圈地以及越南的小试成功，促使TCL怀上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。公司一旦达到一定规模后，战略本身的质素直接关乎公司发展大局。战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础，没法与公司运营机制衔接，就容易发生战略失误。借牌出海，当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌，他果断拒绝，一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。

    据说，在TCL内部，与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距，当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力”。

    这种学习方式学费太高。别来指望被你征服的企业来教化你，被征服的屈辱、消极或抵抗，会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产，当我们还不掌握现代流程管理语言，对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述，“你到人家家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”

    同样是跟结盟的伙伴学习，宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势，不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则已经完成管理一体化的改造，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合上游优质铁矿资源，而且其上游资源整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。谢企华正积极推进在巴西、澳大利亚、印度等地建立大型钢厂，图谋的是广阔的美洲及全球的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。在2004年《财富》杂志公布的500强中，宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位，而盈利水平却处于第一。宝钢被评为亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。

    不同的学习方式，结果当然不一样。由宝钢方式所增加的跨国运营能力永远属于公司，而TCL在异国他乡花血本培养的众多骨干，却很可能禁不住诱惑带着一身学来的本事跳槽。