TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海，争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。

    由并购确立国际市场地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司，到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元，累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的，也震惊了国际财经界。媒体众口一词：索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。

    当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。

    时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时，出井伸之没有紧张，他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产，果断实施了“索尼60再造计划”，做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备，2005年更斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，更坚