c.张瑞敏：海尔全球化思维

    张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说，关键不在于拥有什么，而在于需要什么。

    ——题记

    有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了，海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元，不到总收入的8%。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告，海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标，可能预示海尔全球化的转型。

    难道真是海尔全球化的变线？

    此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路，立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克，媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”，是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走“欧美式”并购品牌的全球化。

    起初，我认可了这种一般性的观察。可是当我仔细研究海尔实施全球化的过程以及张瑞敏的企业思维后，我却发现上述评论，纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。

    要切入张瑞敏的全球化思维，就不能不追溯到在海尔历史上那个具有决定意义的瞬间。

    具有决定意义的瞬间

    一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

    前文提到的1984年的张瑞敏德国之旅，“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。

    从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁！

    盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场，经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆，那是他曾经作出的最好的商业决策。张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。

    张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受