下来的经验和思维定式，一些表面化的口号与一系列事件的运作左右了他们的企业思维和方式。

    联想的思维很有代表性。2004年底林毅夫还在一个会议上讲，中国公司搞不起研发，建设不了国际品牌，只能发挥比较优势，做好最基本的加工制造。按照著名的施振荣“微笑曲线”，在信息产业中技术研发和品牌行销的附加值最高，制造的附加值最低。中国搞不起技术研发，在品牌营销中又没有“近水楼台先得月”之势，所以我们只能发挥我们的“比较优势”，安坐在世界产业链的最底端进行制造就行了。这种理论的要害是把世界看成一个缓慢发展的渐进过程，而排除任何突破性的机会与可能。按着这一理论，韩国的三星与中国的华为没有必要在美国市场上创立品牌。而实际上正是从模拟到数字，从窄带到宽带的突破性发展，给后进企业创造了机会，在这样的时候，所有公司都面临着同样的条件，而且后进公司可能更有力，因为公司还不大，还没有形成许多成功的条条框框罩住了人们的思维，他们还像饿狼一样在四面出击寻找生存的机会。也就是最近10年，三星品牌从弱到强，做到了126亿美元，连续几年成为品牌价值增长最快的公司！

    品牌是一种企业思维

    确实，中国公司还没有真正领会品牌的文化和内在逻辑，以及它对于消费者和市场营销的根本意义。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要巨额的投资，而且需要始终如一。

    我们曾经熟悉索尼公司几十年如一日，专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。索尼领导人从井深大、盛田昭夫到出井伸之，索尼领导人对品牌有着深刻的认识。在起伏不定的时代，始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，始终坚守着支撑品牌的精神原点，公司始终如一致力于通过产品和服务在知性和感性方面确立激动人心的关系。在创业初期,在巨大订单的诱惑下他们没有放弃树立索尼品牌的追求；在连续7年背负巨亏的时刻，他们坚忍不拔，咬住彩色单枪显像管的研发不放；在市场捷报频传，产品轰动的时候，继续专注于激动人心的产品的推出和建设；在产业的转折点上，创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花；以新产品和服务为载体，保持产品和服务的新鲜感与动人。

    以联想为代表的一大批公司，熟练掌握生产和价格为主导的市场策略，对培养消费者把产品作为个人生活中的骄傲成份却不甚熟悉。于是，我们也就理解了奥美总裁评论的合理成分：奥美CEO说中国企业没有始终如一地贯彻对品牌的理解，就是指没有贯彻一种彻底的企业思维——创造出激动人心的产品和服务！创造出激动人心的产品和服务，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司贯彻始终的企业思维，是几十年如一日的呼吸和饮食！