。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。

    在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。

    在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

    但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。

    2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3COM公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3COM公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3COM全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

    合资对于3COM来说，也是势在必行的，“对3COM公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入地了解。”业内人士分析认为，这是3COM愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3COM的合资公司中，其目的是为了通过与3COM这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

    2003年底，华为3COM合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3COM拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。