用合资公司固化跟客户的关系

    这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。

    在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种激素，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。

    思科诉讼：华为全球化战略转折点

    思科华为诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。

    华为与思科的直接交锋，始于中国。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3COM公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲，让思科很是光火。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品击败思科再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司辞退。

    在中低端市场，华为提供低于思科产品50%的价格。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”

    隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上