ＳＫＩＬＴＯ的终端整合
终端背景
在上海，ＳＫＩＬＴＯ公司拥有９６家零售终端。为了增加产品的覆盖率，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端选择也更有特色，主要分为以下四类（见下图）：
ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的百货商场拥有３６个专柜、建材市场拥有３２个店面、大型建材商超有１６个展区、专卖店一共１２家。其中百货商场和建材市场的终端是由经销商放货，专卖店和建材商超的展区由企业直接设置。
从ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端结构来看，整个终端覆盖面很广泛，很好地解决了市场覆盖的问题。同时，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端直接进入专业市场，结构组成也十分合理。专卖店和展区起到了样板作用，很好地树立了企业形象。
由于终端所处商圈和特性的不同，ＳＫＩＬＴＯ公司各终端的效益存在着很大的区别，终端的作用也因为终端的类型不同而不同，让我们看看ＳＫＩＬＴＯ公司的终端类型和定位：
● 百货商场由于处于黄金商圈，专柜形象好，销售量很好，但是由经销商直接控制，增加了企业的管理难度；
● 建材市场的店面是经销商的，经销商将ＳＫＩＬＴＯ燃气灶和其他品牌放在一起买，竞品冲击很大，特别是导购人员难以控制；
● 专卖店和建材商超销量不错，形象也好，但是相对来说成本十分高。
从终端分布来看，由于要求市场覆盖率，整个终端网络相对零散，这给管理带来很大难度，比如：送货和配货复杂。同时，终端过多难免有“垃圾终端”的存在，比如：一些城乡结合处的建材市场，经销商的店面甚至是自己的专卖店走货都很慢，因为ＳＫＩＬＴＯ燃气灶要比别的品牌更贵。
针对上海市场销售网络的特点，ＳＫＩＬＴＯ公司该如何提高销售业绩？
单店提升的相关要素
显然，平行发展可以直接快速地提高销售额，适应于那些初入市场的产品。相反，垂直发展则相对见效慢，适应于那些已经完成了市场铺货，并有一定市场份额的产品。和平行发展相比，垂直发展相对来说要复杂得多。我们先看下图：
软终端提升主要是指加强企业终端的服务能力和对消费者的导购能力，如：快速补货、专业的导购技巧、统一的导购人员形象、亲情化的导购流程……
硬终端提升主要是指改善终端购物环境，增强对消费者的吸引力，如：优化产品品类组合、优化货架空间、合理陈列、恰当的ＰＯＰ、强有力的终端促销……
终端促销则指在终端设计一些新颖的对消费者购成吸引力的促销活动，加速消费者现场的购买决策。
软硬终端的提升，起到的作用是：吸引消费者进入终端，延长消费者在终端逗留的时间，提高终端的成交率，由此提高企业的盈利能力，加上终端促销的临门一脚，将会为提高成交做出贡献。
终端提升策略 砍掉“垃圾终端”
在进行终端整合之前，ＳＫＩＬＴＯ公司砍掉了１０个“垃圾终端”，其中包括经销商的售点和处于“垃圾建材卖场”的专卖店。
有一些经销商经销多个品牌，ＳＫＩＬＴＯ公司并不是经销商主推的品牌，在这些售点，ＳＫＩＬＴＯ公司的销售量低下所以被清理。对于经销商设在那些“垃圾建材卖场”的销售点，也做了彻底的清理。如：设在淮海东路建材市场的终端，由于整个市场实力的原因，建材市场始终没有火起来，消费者寥寥无几，分公司果断地砍掉了这个店。
一些原本不错的建材市场，由于新的大型建材商超的进入，大大被分流。处于这些建材市场的专卖店已经丧失了原有的作用，ＳＫＩＬＴＯ公司决定砍掉这些终端。如：在销售日渐衰落的长寿路一带的老建材市场的终端。
砍掉“垃圾终端”，优化了ＳＫＩＬＴＯ公司的终端结构，减轻了终端管理的难度，节约了不必要的终端开支。
对业务员重新分配终端
ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员是按照终端类型来管理终端的，像前面提到的古刚，他负责的终端是建材商超的展区，而李明立负责的是百货商场的专柜……
按照终端类型划分业务员的管辖范围，好处是专一性强。不同类型的终端的特点很不一样，管理方式和责任要求就有很大差别。比如：百货商场的终端是经销商的，相对来说对和经销商的沟通能力要求较高，而建材商超的展区属于厂家，对展区导购人员的引导和管理就更重要了。
由于不同业务员的特长不一样，按终端类型分配终端，容易结合业务人员的特长。但是，这种方式最大的弊病在于：同一类型的终端分布零散，工作时间内业务员大多时间都耗在路上了，效率大大降低。
为此，ＳＫＩＬＴＯ公司重新分配终端，把原来的按类型划分改变为按区域划分，解决业务员工作效率低下的问题。
变目标考核为过程考核
对于业务人员，ＳＫＩＬＴＯ公司采取的是目标考核方式。ＳＫＩＬＴＯ公司一直是以业务员完成的销售额作为衡量业务人员工作能力的最重要标准，所有的业务员考核标准都是以销售额为目标制定的。
目标考核的优点是简单明确，执行便捷。但是缺点也十分明显，容易导致管理方式过于粗放。具体表现在ＳＫＩＬＴＯ公司的业务人员身上就是：业务员往往只注重开拓市场、放货、催收