是我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“未来的老板好相处吗？”“两家公司并购后的人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我的手里。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时间，就从谷底的情绪走了出来，主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个非常“感性”的抉择：继续留在安泰。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。

    没有白吃的午餐

    我知道这个决定在很多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临公司被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况很少。即使重用，也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时间里，曾有多家保险公司和我接触过，但我深知“天下没有白吃的午餐”，这些公司争相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心很过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家很不一样的寿险公司”，很多员工为了理想进来，很多客户也赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的公司，岂不太可惜了吗？我的心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。

    越困难，越喜欢

    驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change(变动)

    视为Challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。