而在开会时，他则希望管理层言无不尽。据一高层透露，在一次总裁会上，何经华曾十分气愤地未点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？”

    这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何经华的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。

    离去之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一，何经华是外来的，怎么看他都长的不像用友人，再干八年还是个外边的人；第二个改不掉的是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。”

    “国际化”围城

    没有人能够准确说出，何经华对与王文京合作“感觉不在了”是在哪个具体时刻，不过，公认两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻。仿佛一个悖论：王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。

    2005年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友工程有限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。

    这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标，他就开始反复考虑这个问题，而何经华也是因此被引入的。

    其结果是，王文京认定：“国际化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。” 自2003年起，他不断向员工灌输的一个概念是：“第三次创业”。在他看来，20世纪80年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民办体制由此崛起；第二次创新，是20世纪90年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核心正是国际化。

    但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3 000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，“这不是一个高科技公司的劳动生产率”。

    何经华到用友的第一周，王文京让每个部门主管带几名干部向其做3个小时的业绩报告，以此帮助何经华迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各谈一个部门。一次，一个部门经理迟到了一小时，一进门就道歉：“何总对不起，我搭夜车回来的，但火车晚点了。”何经华第一个反应是：“开这么重要的会议，你怎么不坐飞机？”全场顿时鸦雀无声，包括静静坐在旁边的王文京。

    后来何经华才得知，在用友内有资格坐飞机出差的人并非很多。这与他十几年跨国公司经验中不管什么级别的员工都有权坐飞机截然不同，用友还处在飞机