“钟浩威是一个进取心很强的人。”一位曾经与他有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想得非常细致。然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果。”毕博咨询公司董事总经理张雯华说。

    看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，他们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机（Retail link）和加速结账系统（Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄希望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。

    按照美国总部的计划，在10～20年内将沃尔玛的3种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（Distribution Center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。

    “桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了8个购物广场、1个山姆会员店和2个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。

    然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。

    而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在1 000万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。

    强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。