由于经济萧条、恐怖主义袭击、战争以及人们对安全问题的恐惧，我们度过了酒店行业历史中最艰难的时期。因为酒店服务业是一个以人为本的行业，我们在员工方面的支出占总成本的60%，对我们而言，酒店的艰难时期自然而然也是员工的艰难时期。

    我们时常承诺要与员工建立真正的合作伙伴关系，这就是验证我们这个承诺的时候了。随着收入的锐减，为摆脱困境，洛斯酒店会不会大量地削减员工——或者我们能否找到更好的解决方法？

    幸运的是，早在2001年春季，我们就已经开始调整我们的开支，以回应变化的经济环境。但是“9·11”事件爆发后，酒店的平均客房率从70%左右急剧下降到25%左右，我们进入了全面危机的时刻。执行董事会开始每天开会，重点讨论如何在不损害顾客服务与员工利益的情况下使我们的管理更加有效。简而言之，我们面临的挑战就是，如何在保护大部分重要的合作关系前提下降低成本。

    为了寻求答案，我们考虑了许多复杂的变量，从专项服务（客房服务、健康俱乐部等）的时间到员工的水准。我们与总经理们合作，着眼于如何既能调整我们的工作，又不会对我们的顾客和员工产生过多影响。我们认识到，现在非常时期不能采取平时的权力分散管理模式，而要发挥总部的领导作用，因此，所有洛斯连锁酒店都必须理解问题的严重性，并且准备做出必要的牺牲。

    我们马上采取了相应措施，要求所有行政人员在接下来的30天每周工作四天，并且要求拥有两个饮食商店的酒店关闭一个商店。我们在连锁酒店范围内冻结了工资的增长，同时停止了招聘。

    雪丽·拉佛露妮与每家连锁酒店的经理会面，仔细了解每家酒店在各个方面的运营情况，根据每家酒店的具体情况和市场局势，寻找压缩成本的方法。她将调查结果交给董事会，每周杰克·阿德勒都会将我们讨论的详细记录发给每家酒店。同时，我们市场部执行副主席，夏洛特·圣·马丁将专门的促销方案和减价政策结合起来，以期缩短这个低迷时期以及减少它的不良影响。

    由于采取了一系列敏捷和决定性的措施，洛斯酒店受到的经济负面影响比竞争者要少得多，一年以后，酒店业务开始反弹，公司开始复苏了。同时，我们也从这些应急措施中学到了很多宝贵经验。举一个小例子，在我们纽约的旗舰店丽晶酒店，我们每天都会给每间客房叠好被子。这只是四星级酒店基本服务的一个小礼节。在危机时期，我们停止了这项日常服务，取而代之的是在每间客房放置了“要求叠被”的卡片。我们发现，大多数顾客其实并不在意他们的被子是否叠好了。

    最重要的是，在危机时期，我们能在员工流动率非常低的情况下维持酒店的运营。失业的情况都集中在“9·11”事件爆发后最初的45～60天这段时间，后来大多数失业的员工又重新回到洛斯酒店工作，或者找到了其他工作。我们许多员工确实每周的工作时间减少了几个小时，但是这总比失业要好。

    洛斯酒店从不需要以裁员的手段来管理公司，这确实是了不起的。在今天风云变幻的世界，这是很难做到的。但是如今最聪明的领导者已经知道，大刀阔斧地裁员并不利于公司的持久发展与成功。当你的公司已经和员工培育出了真正的合作伙伴关系，那无论外界环境如何变化，这种关系都不会改变，员工将以忠诚、承诺以及奉献来回报公司。

    与员工进行合作，也会给公司带来经济效益。洛斯酒店的员工流动率只有同行业平均水平的一半（2003年洛斯酒店员工流动率是33%，而行业的平均水平是65%到75%）。而且，我们的员工流动率在六年里一直连续下降。新招一名员工平均花费为2000美元左右（包括招聘、工作制服、