危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。

    因此，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。要知道，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相，与外界进行正确的沟通。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业应采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。

    日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，随后就没有了下文，直到事情过了快一个月了，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，但是对发生问题的原因说明却颠三倒四，对此公众认为其缺乏诚意。结果，雪印就是因为危机处理不够迅速、产品回收与信息公开太慢、对应措施不力，给企业的危机处理工作设置了巨大的障碍，公司被迫停工两周，造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。

    在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。

    前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。这期间长达十年之久。

    “人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉