的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。

    火灾后遗症在2001年1月26日达到了**，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。

    诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的**，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。

    一场意外的火灾竟然影响到了供应链上其他企业的发展，可以看出危机影响之大，也说明了“蝴蝶效应”的厉害。在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机，企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业——飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。

    首先，两者的差异表现为供应链管理上的差异。

    爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。

    其次，两者在危机预警系统方面的差异。

    从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，当飞利浦将火灾引发的问题告知诺基亚之前，一些诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况，诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能两周内就将30位诺基亚管理人士集中到总部，共同研究解决问题的对策。当诺基亚公司接到来自飞利浦方面的正式通知后，考豪能立刻派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去查看。遭到了婉言拒绝后，考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，当得到的答复都含糊其辞时，情况就被迅速地反映到了诺基亚公司高层。诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。

    第三，两者在危机管理措施上的差异。

    爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。

    诺基亚却不同，面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施：

    一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；

    二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；

    三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；

    四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。

    由于危机反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多。