二次世界大战期间负责为阿诺德将军制定关键计划的奥维拉·安德森将军说，阿诺德将军“几乎完全放手。我从不到他的办公室去。有时我真想到他的办公室去，告诉他有件大事要发生。但作为他的计划人员，在他说‘你在胡闹了’之前，我想怎么做就怎么做，我会按着自己所想像的阿诺德处理某个问题的方式来行事。换句话说，只要我有充分的逻辑和道理支持我的立场，我就不用害怕阿诺德将军以及任何人”。

    阿诺德将军敢于“放手”的领导风格有时也会产生幽默的效果。二战时有一天，一群参谋人员其中包括几位将军在阿诺德的办公室里受到严厉批评，因为他们忽略了几件非常重要的事情。中午，墙上的挂钟发出了很大的声响，就像五角大楼里所有的钟一样。阿诺德将军对此感到十分恼火，他对着在场的人大声咆哮道：“为什么没人管管这个该死的钟？”在座的一个年轻上校昏头昏脑地站起来，拿起阿诺德办公桌上空了的大墨水瓶，抡起胳膊，瞄准砸去，“啪”地一声把钟打得稀巴烂。这位年轻的上校就是唐纳尔。阿诺德将军认为唐纳尔敢做敢当，是个可以承担责任的人，决定重用唐纳尔。于是，唐纳尔几乎马上被晋升为准将，后来成为四星上将。如果那一天不是用墨水瓶把钟砸了，唐纳尔可能还是个上校。

    1987～1991年任空军参谋长的拉里·韦尔奇将军补充了关于下放权力的大量重要思想。

    韦尔奇将军认为向部属下放权力是关键，也是提高决策质量最有效的方法。他认为，首先，必须保证决策是由处在最佳位置的人做出的。一般说来，这个位置总是低于官僚机构形成决策的层次。把决策压到下面去做，对在适当的层次上培养领导者有极大的益处。应该设法避免集中权力的消极后果，在大机关里，决策总是在较高的层次上形成，这是因为有一种假设认为，地位较高的人决策能力更强，因为他们更聪明或更有经验，等等。

    “我认为这种假设是错误的。我相信，最聪明的决策总是由那些负责执行决策的人做出的。如果我们的确在那个层次上做出了决策，那么我们的决策质量就有了当然的保证。这么做还有利于我们培养决策者，于是在每个层次我们都拥有更好的决策者。

    “在一个军官的职业生涯里，他应该有在适当层次进行适当决策的适当经验。每个层次的决策者都要意识到他们需要做出这些决策。没有任何东西像决策的责任这样使人集中精力，而集中精力本身就有助于提高决策水平。”

    当然，下放权力的前提是选准问题，用准人。

    他补充说：“即使是作为空军参谋长，有时我也不得不亲自动手做事。现在我就在处理军官考评报告，这件事必须由我来做。有人在做这项工作，但我得亲自过问这件事，大家都清楚这一点。我与负责人事的副参谋长一块做，因此不会把他撇开，负责人事的副参谋长有高级助手帮他做这件事，因此我们大家一块做。但是你要想把事情做好又不使参谋部乱成一团，就要选准问题，用准人。”

    我问韦尔奇将军：“允许联队指挥官和中队指挥官做这些决策，不就意味着你放弃了对事态的控制了吗？不是要面临很大的风险吗？”

    韦尔奇将军承认下放权力存在着一定的风险，但“第一，这不是放弃控制”。他说他不是控制过程，而是控制标准和目标。高级军官没必要去控制过程，而是应该控制结果，通过监控标准和目标来控制结果。“第二，我坚信，把决策权下放给执行决策的下级指挥官，会避免许多错误决策。获得了决策权后，下级指挥官就会更加集中注意力，他的精力就会较少为其他无效的事情所牵扯。这样会减少许多犯错误的可能，因此降低了风险。”

    挑选适当的人去关注细节

    领导者的主要职责是把重要的事情与不重要的事情区别开来，抓住本质，不为现象所迷惑，挑选负得起责任的部属去做细节性的工作。