马力。

    这是一项惊人的成就，因为无论对转道、动力、设备还是操作运行来说，都是在还没有进行标准化和效率标准具体化的情况下取得的。

    那种有缺陷的狼群式组织结构目前依然控制着美国的工厂。其特点是以权威的姿态发布命令给手下，并要求他们执行。而对工业的进步和效率的完美要求的这一组织特点和原则是专家们归纳出来的，这是否对提高效率起到了关键作用并不重要，重要的是独立核算公司将他们的资金投入到哪一个合作项目中。独立而有效率的专家们可能会把支票投入到更有利润和更重要的合作项目中，因此需要确立效率的权威地位。

    而会计无论多么精明和仔细，其本身并不能带来效率。它的理念是支付、信用和平衡，以及拥有支付或信用的权力。它使用的惟一标准是前辈们的成就，而会计就其本身来说不能建立、也不会获得理念标准。然而现代商业运行不能没有某种形式的会计，虽然会计只是12项效率原则中的一小部分，就是迅速、准确和充分的记录。其他11项原则没有一项的重要性比记录小，其中一些比这还重要得多。

    任何类型的现代组织，在其运行中若能合理运用它所需要的一切知识和技能，它就很可能会有效地运行。要建立合格的团队，只有从底层开始认真运用12项效率原则，而不是听从上层的命令。

    如何在实际中建立这样的队伍并使之行之有效呢？没有显而易见的药方，对不同形式的组织也没有包治百病的通用方法，因为，不论从实质上还是从效率方面来看，没有两个组织会是一样的。团队的目标是找出存在于组织中的不足，要做到这一点，对效率原则的认识或者对它们的应用都是十分重要的。

    由此可见，就像需要会计师和审计师那样，组织中也应该有控制效率的工程师。会计师就像一个漏斗，将世界上所有最好的会计经验过滤后传达到各条线上并在有需要的地方加以运用。一个优秀的图书管理员则充当着书本知识与各种读者之间的中介。一个有效率的工程师应该扮演漏斗的角色，收集所有可用的资源，并用之于有需求的组织。

    如同会计师的工作是运用会计原则一样，效率工程师的工作是运用全部12项原则。执行效率的人认同了防御性建设性的组织类型，任命一位效率主管，他的职责不是要了解细节，而是要达到某种具体的效率。不管是80%，90%还是100%，他必须充分了解12项原则，了解它们对最终效率所产生的作用，这样才能使自己合格地协助专家制定计划。如果他无法获得任何优秀资源，他可能会建立自己有限的标准，并指导效率工程师在有限条件下尽力完成。众所周知，一匹马可以在两分钟内跑一英里，如果各项条件具备，它可以在限定时间内跑完这一英里。相反，一辆拖着5 000磅货物的马车要跑一英里长的路，而且路况很糟糕，马和马夫被告知全力以赴，他们可能都做得很好，但是未必能在两分钟内完成。

    在工业实践中，一个完整的计划或一整条铁路如果在一个大师的理念指导下，在一个适当运行的组织中，合理使用所有原则就可以得到最高效率。但在一个有缺陷的组织中，即使像拿破仑这样的人运用了各种原则，也只能获得平庸的成绩。一位并不能干的领导，如果是在一个完美的组织中，他通常只会犯很小的差错，这一点有许多实例可以证明。

    然而，一个无能的领导人，加上一个有缺陷的组织，又没有理念的指引，则注定会走向失败，并使他的下属与他共赴厄运。