，使你和其他人不能对发生的事情做出有创造性的反应。但是我倡导的也不是另外一个极端，即仅仅随便地试图设定一个目标，并等着天上掉下馅饼来。我所建议的是一种能够证明效果的、为你量身定做的途径。

    与你的策略委员会成员共同展望未来。在这一点上你的策略委员会是一个团队，对你们一起设立的目标负有共同责任。看一看你和这些同事共同设置的中间产物和产出。每一个产出为了接受可行性的考验，都需要详细的计划，以及与其他活动的配合。

    考虑以下问题：

    为了从A到B，从B到C……，你们需要采取什么行动？

    你和你的小组成员应如何合作，以取得想要的结果？

    你们会使用何种方法和工具？

    共同确定一个可行的项目管理的规模和计划，以测试你们的计划是否能够展示给大家，并获得众人的同意。

    选择一个合适的工具去计划、追踪和评估一个进程。你可以运用项目计划软件或者相对传统的工具，如日历和记事本。当你开始处理项目管理的主题时，你和你的同事们就可以决定哪个系统更合适了。无论你们选择何种计划和追踪工具，它都应该能被你的援助网接受。

    设定一个会议议程，以便回顾进程、讨论问题。你将这个过程维持在一个高效运转的环境中的关键，是要确保这些讨论都富有成果并能无阻碍地向前发展。做好防护措施以避免陷于重复地的述中。在某些情况下，前进的路程可能会被设定为“做、学和重新设定计划”。而到真正实施的时候，发现什么起作用、什么不起作用并且创造性地使用当前的经验和资源，是非常有用的。即使你不能提前知道所有的细节，仍然可以预计并事先计划可能出现的结果。保持你的方法和进程流畅、有活力并且可以依赖。

    本章的下一个部分提供了一系列会议安排，你会发现在不同的情况下它们是很有用的。首先，安排9.1中的报告模板可以帮助你发现委员会成员的行动状态和结果。你也可以使用它在会议的一开始获得参与者的日程安排。

    安排9.1策略委员会——进程报告

    在每个会议的开始，让所有的委员会成员回答下述问题，每人不超过五分钟。

    1.你正在管理的行动路径是什么？

    2.迄今为止，你的路径进展如何？

    3.你完成了什么？其中起作用的是什么？

    4.你的路径承诺是否与公认的时间和进度一致？

    a.如果是，什么支持了这个观点？

    b.如果不是，你遇到了什么问题和障碍？

    5.今天的会议中，完成了什么最重要的、可以推动你的计划向前进行的内容？

    9.2获得真相的时刻（戈德曼问题）

    （起先，我将获得真相的瞬间称为“戈德曼问题”——但是我的顾客将其改成了现在的形式。）

    涉及项目管理的戈德曼问题是“你是在轨道上吗？”对于很多陷入默认逻辑的人们来说，这个问询或者会引出轻蔑的一瞥，认为一切安好；或者导致一个茫然的搜寻，得出无迹可循的结论。戈德曼问题提前假定你有一个可以遵循的轨迹，但是很多人并没有。“我在轨道上吗？”能帮你获得每日、每周以及每月的真相。

    “脱离轨道”，经常是一个暂时的现象。飞机的内部导航系统通过感觉任何偏离轨道的行为，并在速度、高度和方向上进行精确的调整来完成导航任务。随时调整行动方向是戈德曼问题的一个指导性原则，并且一旦你将它置于你的高效操作系统的一部分，这个简单的问题就成了一个潜在的工具。

    在项目管理的框架中，戈德曼问题“你在轨道上吗？”会产生这些额外的问题：

    “你怎么知道的？”（什么是你的客观衡量标准？）

    如果“是”，那么“接下来是什么？”（你如何保持动力？）

    如果“不是”，那么“你怎样重回轨道？”（修订后的计划是怎样的？）

    图9-1显示了这些问题的顺序。这些问题对于承诺的自我管理也是非常有用的。比如说你和你的委员会成员，这些问题可以作为你的专业方向和日常优先计划的指导。

    图9-1保持在轨道上——项目管理