是意图重新考虑若干因素。在日产里，我不认为有所谓的代沟存在；不能够一味地认定年轻人就是莽撞，或者年长者作风就是保守，没有抗争是因为大家已经没有退路了。有些人认为振兴计划充其量不过是先前各种振兴计划的综合体，但是其执行态度却严谨多了。其实不然，在先前的各项计划当中，缺乏所谓的采购规划，没有生产方针，对于产品也缺乏规划，看不出对于公司有任何再投资的企图。而振兴计划和这些以前的计划完全不同，这是个全新的计划。一开始在我面前只有非常有限的一小撮人，他们全力支持我，却都了解必须要挽起袖子抓住每一个能让日产浴火重生的机会。虽然不少人抱着看戏的心态，不过他们并未真正造成阻力。振兴计划的管理方针便是在于减少这种看戏的心态，让这些人主动加入其他有冲劲、积极而具建设性的员工当中。但这需要一点时间。这些人的立场会慢慢地松动，慢慢会发现目标是能够达成的，而且自己需要尽一份心力。向心力就是这样慢慢凝聚起来的。

    在一开始公布计划的时候，戈恩就很明确地表示，该计划是向日产旗下各分公司、工厂、研发中心及经销商等共十四万八千名员工同步发表的。

    执行委员会的所有委员都代替我到日产的各个角落公布这项计划，所以他们今天没有出席这项记者会。

    这样的投注精神及这些一起合作推行振兴计划的伙伴，确实是该计划在公司里推展时的关键因素。此外，在众多重要决策当中还有一些关于跨部门团队的事项，每一支跨部门小组都有九至十名成员，无限定任期。

    确认计划是否在公司内确实执行，得花不少时间。计划的公布时间是在１９９９年１０月，可是一直要到２０００年４月１日才会正式实施。我们当然有提前开跑实施计划，但是４月１日这个日期让我们有足够的时间来为实施该计划做暖身，并且让我们确认公司里每个人都已经明白他们该做的事及该负的责任。我自己本身，基本上是专注于日本境内，因为这是整个计划里最棘手的部分。在美国，为了降低行政、市场行销及门市营业的支出，我们关闭了在纽约及华盛顿的办公室。但是这些其实算不了什么，最关键而严峻的部分还是在日本。