到了今天，大家常常在想为什么有那么多日本企业的老板在必须做出反应时却麻痹了。我不认为是因为他们不想反应，而是因为不知该怎么做。就是这么一回事——缺乏战略眼光。并不是因为他们没有理论做后盾，而是不知该如何从最显而易见、最简单、最具优先性的事上让大家取得共识；怎样将眼光放远、让战略实际运用到行动上，又怎样才能将实际行动分工让公司内部的众多员工一同奋斗，这一切没有两下子绝对无法搞定，也绝不可能一下子全部设想周全。我开始在为公司诊断时，有很多人都吓了一跳，这表示他们对公司的状况根本一无所知，所以，当我表明必须减少供货商的数量时，他们就认为整个世界变了，完全没有任何前兆。接下来是更细部的规划。打个比方，日产传统的管理方式有一点像是印地安部落的女巫运用草药汁治疗痢疾，而不像是一位带着全副医药设备的医生，运用抗生素或科学的方法对症下药；我们带着全套工具前来，可是站在我们面前的却是一群茫然不知所措的人。这与抗拒改变无关，最好的证据就是当我们一激活工具，整个环境就自己动了起来，而我猜想，很多陷入困境的日本企业也有雷同的情况，甚至于整个国家本身就是这样。有一部分人根本不知道要做什么，因为他们丢不起面子，所以固执己见，也因此造成整个环境的停滞不前；这其实是因为缺乏竞争力、技能及缺乏热诚所致。每一件事情都是环环相扣的，若没有一点最起码的自信，也不知道自己在追寻什么目标，确实是很难让人有全心投入的热诚。

    最大的问题并不在于人力的素质，而是在于环境，因为大家都被放置在一个早已经落伍许久的管理制度里。

    在这项计划里，我并不认为日产原来的干部是问题所在