路易·施维茨之前对我说：“你的团队成员由你自己挑选。因为事关重大，所以必须是你信得过的人跟你一起去日本。我可以提供一些人选，但是最后还是要你自己决定，一旦决定了，我会全力配合调动他们的职位。”
从１９９９年３月底到７月初——真是漫长的一季——雷诺汽车一直在筛选和卡洛斯·戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名单上头，有十七个名字，随着时间流逝，增加到了三十多个。三十名工作伙伴将一同前往改变一艘载有全球各地十四万名员工的巨轮的航向。速度要快，而且不容有丝毫的错误。
为什么是三十位成员？
结盟协议当中已经预告日产将来必须在严格执行瘦身的理监事会席次中保留三席给新的法国股东，包括：执行长、财务长及计划与生产项目负责人。这并不是着眼于权谋，而是基于功能分析的结果，目的在于尽快挽救日产管理阶层的明显缺失，同时以最低限度测试这家日本盟友能带给其法国伙伴何种影响。
“谈判期间，可以很明显地看出公司内有很多功能不彰的职务。在３月底到６、７月间，我们进行一连串的实地走访，检验及归纳雷诺和日产之间相同性质的工作，目的在于确认日产内部有哪些位置可以安插从雷诺派过来的人，同时也确认日产有哪些人可以派往雷诺。”
除了为戈恩量身打造一个日本企业前所未有的营运长的职位外，所有的职位与男女员工的选择均是以日产汽车本身最弱与最危急的状况为考量，也就是除了工程及生产方式以外的各方面。
在一篇刊载于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月号），被视为是为其著作《日本有竞争力吗？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做结论的文章里，美方麦可·波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹内弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常适合套用在日产汽车身上的诊断，戈恩及其团队自然也采纳了这份诊断报告：“日本人的相对弱点表现在与生产过程无关的其他方面，诸如计划内时间的拿捏、监控、财务调度、后勤组织、配销、订单管理、消费信息及售后服务。”在２０世纪９０年代，大部分（只有少数例外）日本企业因为早已在效率管理上遥遥领先而呈现原地踏步的现象，而美国及欧洲对手却在此时趁机迎头赶上。不过，波特及竹内弘高也指出：“效率管理不过是能让一