凝聚力。 组织大家进行休闲娱乐活动。公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不要以为只有大公司可以举办这样的活动，对于那些小企业，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，也可以培养团队精神，塑造团队文化。所以，公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。 提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主管业务上的资源和精力，原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。 点滴智慧激励的方式有很多，而物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工的满意度，增强组织的活力和凝聚力，从而无形中激发企业员工的潜能。
5一个部门不行，赶快加部门 部门是企业开拓市场的窗口。 ——比尔·盖茨 1982年8月，微软为了与可视公司争夺应用软件这块大市场，向市场推出了“多元计划”软件。但是，创立不久的莲花公司先于微软一步，推出了“莲花1－2－3”，由于“莲花1－2－3”的功能比“多元计划”更完善，运行速度更快，所以，在美国市场，“多元计划”的销售形势十分不妙。 于是，比尔·盖茨决定开拓海外市场。 一天，他把负责欧洲事务的奥里尔叫到办公室，让他物色人选在法国成立业务部门，并要求他与苹果公司进行合作联系。与此同时比尔·盖茨让西蒙、克朗德他们立即修改′多元计划′的欧洲语言，要快！ 第二天，在巴黎奥里尔和苹果公司的代表坎皮谈判，最后成功，坎皮同意把“多元计划”作为苹果Ⅱ型的附属软件，和主机一起出售。 在以后的两年中，“多元计划”在欧洲市场，尤其是法国市场，销量大增，单单说法国，1985年的总销量就已达到2.8万套。在国内受挫的“多元计划”，在海外，尤其是法国，大获成功。微软名声名扬四海，以至于美国的电脑人士到法国，问法国同行最畅销的软件是什么？大部分的法国人总回答：“多元计划”。 “多元计划”在法国的成功，维格尼尔付出了极大的功劳，说起维格尼尔效力微软，还有一番有趣的故事。盖茨同意奥里尔的建议后，奥里尔开始委托欧洲的一些猎头公司，帮助微软物色一些分公司负责人的人选。 1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话，问是否可以同他见个面？三天后，双方在香榭丽舍大街边的一家露天酒吧，碰了头。克鲁科告诉维格尼尔，微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣？ 维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也颇丰。所以，他只有礼貌地回绝了克鲁科。 可是没过几天，维格尼尔突然打电话告诉克鲁科，说他决定加人微软。原来他那天和克鲁科分手后，维格尼尔心里有点拿不准自己该不该去微软。回到办公室，他找来几本电脑杂志来翻了一下，才发现微软公司比他工作的这个公司名望和声誉高之上百倍，他发现微软公司前途无量。而且，他也害怕老板炒他的“鱿鱼”，干脆就先走吧。 没过几天，维格尼尔去微软公司应聘去了，克鲁科开始摆谱了，“你搞个产品销售计划给我们看一下再说。”其实克鲁科对维格尔的印象相当好：熟悉法国当地的情况，英语流利，充当微软和法国电脑界的搭桥人，再没有别人可与他比的了。 两天后，维格尼尔交来了一份市场发展计划，克鲁科十分热情地邀请他到美国微软总部和盖茨等人见了面。 1983年5月，微软欧洲分公司成立，维格尼尔以总公司副总裁身份，主持欧洲方面的业务。微软开始在欧洲大展拳脚。在维格尼尔的努力下，“多元计划”在法国大获成功。 1983年末，盖茨决定把“微软词”推进法国市场。这时的法国电脑销售市场，尽管微软已有自己的销售网，但市场上群雄割据，山头林立。微科普公司的“词星”，IBM公司的“Vision”，法国泰勒公司的“Tex－tor”，早已发售，彼此竞争激烈。 法国的“Fextor”，在微软的连番攻势下，首称败北。紧接着，IBM的“Vision”，微科普的“词星”纷纷落马。 到1987年，“微软词”高居榜首，在法国市场销量高达2.87万套，比第二名“Vision”高出1.57万套。 在维格尼尔等人的努力下，微软在法国取得了骄人的战绩。 点滴智慧：一个部门不行，赶快加部门，这种灵活经营的方式，使微软公司收到了预期的效果。