校告诉它的潜在消费者，我们从世界多所著名大学高薪聘请多名国际级的教授执教，并与多所世界级的大学建立了合作关系。

    这样一来，只要反攻方的传播力度够大，便可能一举颠覆对手建立起的游戏规则。

    在消费者心目中重建新的游戏规则——只有拥有强大的师资力量和名校协作体系的学校，才是最利于成才的学校。

    只要你制定的行业新标准被消费者有效认可，你就会成为行业市场的老大，消费者便会把你制定的规则当做重要的购买决策依据。

    而其他的很多市场追随者也会跟在后面模仿你的概念，从而将这个概念逐渐做大。

    当然如果很多跟随企业一起把概念做得越大，对你越有好处，因为到那时，你会成为真正的老大。

    譬如，在家电市场的竞争异常激烈的时候，由于产品同质化是普遍的事实，因此顾客在选购产品时，也逐渐失去了能使他们信服的购买理由。

    而家电厂商也只是用一个个大致雷同的产品技术概念提供给消费者当做购买理由。

    但由于大家每天都在琢磨这些“看上去很美”的概念，于是“你方唱罢我登场”，导致这些概念的生命周期愈来愈短。

    这家刚推出“自然换气空调”，那家马上推出“变频”，接着那家又推出“杀菌”；结果消费者买来买去，最后发现——自然不怎么自然，杀菌也不怎么杀菌。

    而海尔却在考虑另一个问题，怎样为消费者提供一个具有相当说服力的、并能持续的理由？

    既然产品同质化，那么用服务来提升品牌吧！

    海尔终于意识到了对于家电这样的耐用消费品来说，消费者买了产品并不是交易的结束，他们的心目中一直希冀着日后的“待遇”会怎样。

    只有不再把服务当做是随着产品附加出去的附庸，而把服务变成为消费者提供实实在在的满意体验的产品，才能使自己的竞争力得到持续的提升。

    于是，从1994年开始，海尔推出了名为“星级服务”的系列服务产品（如上图）。

    海尔的这一战略举措一举改变了市场的游戏规则，消费者也从单一的从产品技术作为购买决策依据，逐渐转变为——谁的服务好谁就是好产品。

    为了保持服务产品的竞争力，海尔还通过对顾客需求提升和对竞争对手的调研，不断地改进和提升自己的服务策略，使其在顾客心中时刻占有领先的地位。

    现在，你到任何一家商场，都能看到宁愿多花几百块买海尔产品的顾客，这点不假吧！

    作为家电产品来说，为消费者提供的良好预期服务远比单纯的一些技术优势来得实在，更何况家电企业目前还真是不能生产出更先进的技术来呢。

    因此，不要沿着你的对手设定的游戏规则行事，而应当善于根据自身的资源，并结合市场的需求，采取与你的对手具有明显差异化的行进路线，建立起独树一帜的有利于自身发展的游戏规则。

    海尔能够成为行业里的巨头，无疑跟它善于通过创新改变游戏规则的勇气和魄力密不可分。