激励、监控、改善自身的行为，主管与员工一起检讨进度。
目标管理的具体做法是分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。这一模式对标杆管理有着重要的启示。但是目标管理的一些不足也是标杆学习中应该注意的：
□ 目标难定。
因为目标是为未来而设，而未来又有不可避免的不确定性，因此往往有计划没有变化快的感觉，很难设定切实可行的具体目标。显然，任何计划尤其是目标均应包括预计达成的工作的终点，而不只是陈列待办的工作。如何设定达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们在设定最高目标或长远目标时可能很容易，但在制定下一星期要完成的工作时却很难。
□ 量化的难处。
目标必须是可考核的。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量来表示的，硬性地将某些目标数量化和简单化的做法可能是危险的，其结果是有可能将管理工作引入歧途。因此有些不能定量化的目标可以设定为定性化的目标，通过详细说明或用其他目标的特征和完成日期的方法来提高其考核的准确性。
□ 环境的变化。
公司外部环境的变化也是导致目标管理困难的一个重要因素。目标管理是一个需要细化并需要相对稳定的系统工程，它的固有局限性使得人们在实践中难以权变。目标管理需要相对稳定的外部市场环境，波动过大的环境将使得目标管理过程中所付出的种种努力归于无功。例如，一些行业演绎的所谓价格同盟和价格大战，使得生产计划、销售计划、库存计划和财务计划都难以适应这些变化。在易变的环境中，目标往往是一个难以琢磨的未知数，因此它的实际内容必须随着环境变化而不断变化调整。然而，如何进行调整以及调整到什么程度，便是管理的一个难题。
到了新经济时代的今天，成功将取决于公司的能力，如速度、反应、敏捷、学习能力以及雇员技能。成功的企业将是那些能迅速将策略付诸实施，进行机智有效的过程管理，员工贡献和承诺的最大化，并能为整体平稳变化创造条件的企业或组织。管理活动中对过程的重视超过了对目标的规划与控制，现代绩效管理重视对行动过程中各项指标的观察与评估，以保证战略目标的实现，它更强调的是基于事实的管理（Management by Fact,简称MBF）。例如，现在软件业流行的CMM认证，其对软件开发项目最大的贡献在于，它把组织和管理的精神明确地纳入到软件开发的过程中来，它不是基于目标和方法的管理，而是基于过程的管理。在这一环境下，目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系是关键业绩指标法（Key Performance Indicators,简称KPI），这是目标管理理论的进化。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极度扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等一系列制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计相应的管理指标。
KPI理论对标杆管理的启示是：KPI强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，在本书的第五章与第六章，我们将重点讨论在标杆管理中如何应用KPI建立一套对目标与过程监控具有具体指导意义的指标框架体系。