特种材料集团（+35%）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（+13%）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18%的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。”

    由此可见，GE在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。

    2001年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。也就是说总资产回报率仅1.67%，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。

    相反地，GE十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7%差点被韦尔奇解雇——这离当时20%的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。

    GE认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，GE经营活动的现金流量（CFOA）增长了28%，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使GE拥有一张良好的资产负债表，并保持了3A评级。

    同时，GE也致力于减少关联交易，过去两年通过减少GE金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。GE的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。

    GE三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，GE就会产生70亿美元的额外现金。

    4．治理结构不健全

    这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也数度在公开场合表示，三九的体制有问题。为了解决这个问题，赵新先亦是绞尽脑汁，比如在通过产权改革来促进体制改革方面，赵新先就想了不少法子，不仅计划过管理层收购（MBO），也谋求过集团整体上市，但没有一个能付诸实践。

    而德隆就更有意思了，向宏是德隆国际战略投资董事局执行主席，2001年加入德隆，在德隆集团中排名仅次于唐万新和唐万里居于第三，他是德隆九人董事会中惟一不是来自新疆的人。他在接受凤凰卫视访问时，主持人问：“德隆公司总的负债金额是在130亿左右，这个数字你觉得现实吗？”向宏的回答是：“我大概觉得这个数字应该也是在这个上下，有可能比这个规模高一点，有可能比这个规模少一点，但是内部一些具体的划分我完全不了解。”

    连董事局执行主席都不清楚公司的实际负债，可见德隆的透明度极低，融资的核心均由唐氏兄弟把持，而另一方面，德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，这样的家族式管理注定任人唯亲，同时透明度极低。

    对比之下，GE十分注重治理结构，董事会的角色非常明确：监督管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的长期利益。GE董事采取了一系列治理公司的原则确保董事会获得必要的信息，保持独立地位并参与到公司的事务中去。GE的目标是董事会拥有三分之二严格定义下的独立成员。今天，16名GE董事中的12人达到了这一标准（GE的公司治理原则已在GE网站发布，请参阅/governance）。